中小製造業が抱える効率化のジレンマ
受注生産、少量多品種、手作業中心。 このビジネスモデルは顧客の細かなニーズに応えられる強みがある一方、現場の負荷は極めて高い。
こうした環境では、手間はかかるが「いくら儲かっているか見えない」という収益管理の課題が常につきまとう。
どんぶり勘定から抜け出せない理由
製造月の間接費を生産高に応じて正確に配布する原価計算は、多くの中小企業にとって理想論に過ぎない。 現実には、材料費に過去の経験則に基づいた「魔法の倍率」を掛けるだけのどんぶり勘定が横行している。
日報の精度が低く、誰がどの案件に何時間使ったかという工数データが圧倒的に不足している。 家賃や電気代、事務員の給与といった間接費を製品ごとに分ける作業は、膨大な事務手間を要する。
結果として、決算のための会計で手一杯になり、経営判断に使うための管理会計まで手が回っていない。 忙しいのに儲からない理由が不明なまま、言い値で受注を続けているのが実情である。
精度を70点まで引き上げる実戦的な原価計算
教科書通りの厳密な配賦を諦め、事務負担を最小限にして精度を出す方法がある。 それは、すべての経費を時間に集約する「アワーレート」の活用。
前年度の総費用を総労働時間で割り、自社の「1時間あたりの単価」を一度だけ固定して算出する。 これに、現場が15分単位で記録した作業時間を掛け合わせる。
「材料費 ＋（作業時間 × アワーレート）」というシンプルな式だけで、個別の案件が赤字か黒字かが見えてくる。 正確な1分を測るよりも、だいたいの15分を全案件で揃えることの方が、経営判断には価値がある。
機械レートの考え方と機会損失の罠
機械を動かせば動かすほど固定費を回収できるという考え方は、短期的には正しい。 しかし、安売りをしてでも稼働率を上げようとする行為には、大きな落とし穴が潜んでいる。
低いレートの仕事でスケジュールを埋めてしまうと、本来受けるべき高利益の仕事を断る「機会損失」が発生する。 手作業中心であっても、高価な設備を使う工程はレートを分けて考える必要がある。
「やらないよりマシ」な仕事が、実は会社の未来を食いつぶしている可能性がある。 フルコスト（間接費込み）のレートを把握した上で、戦略的に価格を判断する視点が欠かせない。
材料原価における定尺材と端材の扱い
受注生産で悩ましい定尺材や長尺材の扱いは、再利用の可能性でルールを決めるのが合理的。 めったに使わない特殊な材料であれば、たとえ半分余っても定尺1本分を全額チャージする。
汎用的な材料であれば、切り代や端材分を考慮して1.3倍程度の歩留まり係数を掛けて計算する。 この「少し多め」の計上が、端材の管理コストや切り捨てられる部分の補填になる。
材料費だけでなく、重い定尺材をクレーンで運んだり棚から引き出したりする「時間」も、本来は原価に含まれている。 目に見えない労務費が材料費の裏側に隠れている。
在庫が生み出す「幻の利益」の正体
在庫が増えると売上原価が圧縮され、PL上の利益は膨んで見えるマジックが起きる。 しかし、通帳の現金は材料費や給与として既に出ていっており、手元には残っていない。
受注生産であっても、フローの在庫（仕掛品）を利益と見なすのは、確実に現金化できる場合に限定すべき。 現場判断で作った予備や、手が空いたからという理由での前倒し分を利益と捉えるのは危険。
それは利益を稼いだのではなく、今月の経費をBS（資産）に押し込んで「後回し」にしただけ。 「利益はあるのに現金がない」という状態は、こうした在庫への甘い認識から生まれている。
生存を確認するための「資金繰り用簡易PL」
個別原価の計算だけでは、会社全体のキャッシュフローまでは追い切れない。 そこで、当月の売上、仕入れ、支払いを単純に比較する「資金繰り用簡易PL」を羅針盤として活用する。
これは税務署のための書類ではなく、経営者が「今月の稼ぎで飯が食えているか」を知るためのもの。 売上高から、材料・外注費（変動費）と、給与・家賃（固定費の支払い分）を差し引いて、手元に残る現金を算出する。
個別原価で「案件ごとの勝敗」を見極め、簡易PLで「会社全体の生存」を確認する。 このマクロとミクロの二階建て管理が、在庫の増減という会計マジックに惑わされない唯一の道である。
中小製造業における管理の「黄金の落とし所」
資金繰り用簡易PL、材料とアワーレートによる個別原価、そしてフロー在庫の限定的な利益評価。 この3点セットの運用は、中小製造業が到達できる実務上の最高到達点と言える。
これ以上に細かな管理を求めても、事務コストが増えるだけで利益には直結しない。 管理のための管理に陥らず、会社の心拍数と血圧を正しく把握できる仕組みを維持している。
この「中小の限界点」こそが、最も変化に強く、筋肉質な経営スタイルを支えている。